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【楚有才专栏】MICE行业中的“智海王潮”现象

2018-10-09 来源 会议圈 作者 楚有才
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第一次听智海王潮大概是2014年,那时候的智海王潮在业界已经小有名声(不像现在是大有来头),以至于北上广深的同行到海南总要去智海王潮考察学习。

最近抽空看了《阿尔法狗:异军突起的行业领袖》,书中讲了十个异军突起的中小企业案例。其中,案例八是“构建经营‘村落’”,说的是美国一家公关集团通过走联盟合作的道路取得异军突起的案例。这家公司名叫“PRConsultants Group”(公共关系咨询集团),其口号是“National Strength, Local Power”。

其实仔细想想,MICE公司和公关公司在本质上也没有多大区别,尽管公关公司不把自己叫做MICE公司。二者都是帮助客户传播价值、实现价值的外包服务公司而已。因此,看完这个案例,我想智海王潮就是MICE行业的整合、联盟——从地方到全国布点,异军突起现象。

本文对于智海王潮的描述难免挂一漏万,也肯定不全面、不准确,其主要目的是介绍一种别样的成体系的异军突起的整合和联盟模式。

简单而言,智海王潮通过遍布全国主要城市(包括北京、上海)的网络和联盟关系,在看起来像一家航母级巨无霸公司运作的同时,又能够维持各个成员公司的小规模运作。从而获得自己的市场竞争优势:即,品牌优势、团队协作优势、技术竞争优势、整合采购的优势、跨区域项目的运作能力。

“通常,小商业联盟以适合的方式可以使他们的组织成员一起努力达到特定的目标,同时也保持着他们所珍视的所有权的独立。这种情形被称为“虚拟并购”。 曾与杰弗瑞· 斯坦普斯博士合著《虚拟团队》(Virtual Teams)的杰西卡· 莉普奈克说:“目前已有越来越多的小公司组合在一起为大公司服务。 网络上发生了一些难以置信的事情,自由从业者正以前所未有的方式一起工作。独立工作的”人现在很少见。(《阿尔法狗:异军突起的行业领袖》,P167)

其实,不仅在服务业中联盟如此普遍,制造业之中一样如此。制造业越来越精细化,在数字化转型的道路上,没有一家能干完所有的流程,所以系统集成商,一级供应商,二级供应商,零部件商们可以组成联盟关系,集体参与大型工程项目的招标,一方面减少自己的风险,壮大自己的实力,另一方面也减少客户的沟通成本。有时,的确需要建立一个村落来维系一个公司,这在美国尤其比较常见。

然而,建立网络组织的联盟更需要制度设计。

中心化管理:不管是否是正式还是临时的合作关系,不管是长期的还是项目制的联盟关系,项目(联盟)的负责人或管理人不可或缺。此人是对组织、对联盟负责的人。因为,人都有惰性和贪婪,需要监管,更何况是一个由很多人组成的跨区域的大组织呢。有时候,联盟的头头的影响力也很重要,是不是身体力行,能否维护集体价值观的公平正义。

分布式经营:各个成员公司之间应该享有独立自主的经营权和一定比例的所有权。因为服务行业之中人的因素很重要,好的制度就是激发人性的生产力。因此光有营业额指标是不行的,还必须有激情生产力的制度设计,甚至包括多层次合伙人制度等。

准入机制:设定一套成员公司共同遵守的价值观和理念很重要。所谓价值观就是:我们是谁?我们相信什么?我们能做什么?只有回答了这三个问题,才能吸引志同道合的人组建团队。所以,需要设定准入标准,比如,每家成员公司在当地至少经营15年以上,具有一定的市场影响力和社会关系,没有欺行霸市的负面新闻,这样就能确保联盟的质量和服务标准不受影响……

内部的协作机制:联盟(集团内)的公司之间是协作大于竞争的,对于跨区域的项目抢夺客户的现象应该绝对禁止的,否则对联盟是最大的杀伤力。如何划分客户和业务范围?如何共享客户信息?公共池的客户可以竞争吗?是否需要让渡客户?内部出现矛盾如何处理?破坏了基本共识是否要开除?如何分摊市场营销和品牌预算比例?在建立联盟的时候,建立一种大家自觉自愿遵守的分配机制非常重要。因为,信任是联盟的基础,成人之美是一种商业美德。

因此,正是有这么多的问题需要解决,所以运营得很好的知名的联盟不太多见。成员之间一年几次的见面沟通是少不了的,让大家多年来持续保持一种激情。智海王潮这几年发展这么快,可以断定在上述制度设计上是花了功夫的。 

在与智海王潮团队的沟通中,我感觉到他们对制度设计的精细化,还远远不止上述这些(以下是从道听途说之中进行整理),比如:

练兵台:在海口总部,他们有每天下午4点下午茶和擂台赛(茶点以自己准备为主,也包括海南当地酒店在周四下午拜访的时候顺道带来一些茶点),擂台是在户外的,有一个圆台子,叫“练兵台”,据说新人老人都必须上台露几手的,还搞了个什么练兵“八荣八耻”,鼓励自我成长。难怪智海王潮的人胆子大、口才好。

保护期:智海王潮敢于向一线城市“挖人”,新人来到这里,会给予一年的保护期,使其能够有一个缓冲、融合的过程,我觉得这一点做得很好。因为通常一个新人的前三个月是一种煎熬,他们会给足新人们时间去观察、聆听、相互适应。对于想内部创业的团队,据说也给团队一到两年的保护期,放在“战略发展中心”,干得好就正式成智海王潮系的孵化公司,团队骨干拿股份;干不好,还可以回来继续干原来主业。

灵活弹性:要吸引年轻人到一个苦逼的行业,工作氛围必须有弹性,以任务为导向,以员工为中心, 制度讲求绩效。据说,智海王潮员工每天只上7小时班,春节说是放11天假,还有各种你能想到的假。员工年假团队长说了算,中高层据说年假有25天,一说是28天(加上双休得一个半月了),也就是说只要你没有打卡上班就算请假1天,弹性还是足够大的。试问,如此考勤如此涣散还搞得好吗?放心吧,这些创始人都有团省委、团市委、国企的工作经历,当好政委,凝聚人心不是问题。工作确实很辛苦,加班加点常有,而据说一些游戏和休息的环境设计还是有的,在这样的企业,领导者必须是服务者(servant leader)。

客户为导向:如果放在北上广,可能不会诞生智海王潮这样的一种企业形式。为什么?因为一线城市不愁生意,把自己的生意做好就好了。但是在海南这样的地方,MICE主要以依赖入境为主,这就需要他们练就一身吸引客户,以客户为导向的激励机制。正是因为必须取悦客户,所以你看智海王潮总裁谌总每次行业演讲带头做得一手高颜值的PPT,就是不一样,尤其是在颜值即正义的今天,特别重要。

资金成本控制:垫资成本在MICE行业是一件不得了的大事,不仅有资金成本,更有坏账的风险。据谌总说,他们有一套资金回笼的激励政策。资金在账期内回笼有奖励,超出的有处罚,奖罚直接进入项目利润。我这就逼迫每个项目经理都有财务风险意识,因为与自己的利益直接股沟。

学习型组织:在智海王潮总部,据说读书分享会是定期搞的,具体搞得如何,尚不清楚,但只要能坚持就是好的。我一直觉得读书是反人性的事情,把读书会引入企业真心很难,因为读书不是刚需,读书还占用时间,读书还不能马上看到业绩的提升,但是读书是润物细无声的,不是说腹有诗书气自华吗。

会展产业研究院:从会展到咨询,从咨询到会展的李德群来到了智海王潮,加入了会展产业研究院。我想,除了国企和外企,能建立产业研究院的凤毛麟角,更遑论是冠名为“会展”二字的呢。此前,我也只是听说过北辰有会展研究院。会展研究需要长期的时间和人才的积淀,短期内很难出成果,但是有决心做这件事就说明更有理想。

会展学院:会展业不能大量养人,但是对于员工素质要求又很高,因此初级员工使用是个大问题:一是淡旺季带来的呼吸效应;二是流动性太大。据说,他们搞了个“智海王潮会展学院”,对全行业和全社会免费开放会展初级岗位的三个月实用型短训,通过了拿证;要用人从网上平台中与受训者进行双选,既供自己,也供行业。说是已经受训几千人次,参训者从学生、自由职业者到大妈都有。这个和“会找人”平台有点类似,但他们携当地政府、高校(有些高校已纳入学生学分)和业内支持,潜力不可小觑。

行业活动:在我印象中,谌立雄和曾丽都是积极参与行业活动的能手,不仅如此,自2015年起,还和中国会议产业大会的秘书长王青道一起组织全国DMC大会,并组建了全国DMC联盟,促进行业交流,不限于海南一地,与各地建立关系,熟络人脉。哪里有行业活动就有智海的身影,这和31的万涛有的一拼。

最后总结一下:业务需要跨区域运营的要求越高,网络组织能力就必须越强;业务越是多样性、碎片化和复杂性,网络组织成员的技能多样性要求就越强;市场越是变幻莫测,就更需要发挥网络的协同效应。 

在今年的智海王潮集团年会上,十多家各地公司,700人的队伍蔚为壮观,但如何维持整体高速增长,提高每个团队的能级,在保持队伍不断壮大的同时,摆脱“大企业病”,如何满足越来越挑剔多变的客户需求,是一大考验。

希望,五年后,再写一篇智海王潮的故事,会有更多新东西。也欢迎愿意分享的同行们在会议圈分享自己的故事。写得不准确的不完善的,欢迎潮人们留言,补充。

最后的最后,2018年不足90天了,撸起袖子,各地的筒子们!


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