MICE企业智力协作的必要性

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前言:

明天下午,我们会展人读书会第25期线下沙龙相聚于上海对外经济贸易大学博观楼211(古北校区)主题是探讨人力资源与团队建设。15位成员将就最近看的有关团队和人力资源建设的话题进行探讨和分享。本文是提前预告本次分享的内容,文章题目是《MICE企业智力协作的必要性》,副标题(如需要的话,应该是在MICE行业的开场解读团队协作)。本文大部分观点是作者的精辟观点,如有解读不当和失误,纯属楚有才的责任,不代表作者的本意。


刚巧本周我完整了看完了一本书,名叫《智力协作》,看完后深有感触和启发。就是这本书,封面如下:


Heidi K. Gardner(海蒂·K.加德纳)

Heidi K. Gardner加德纳曾经是麦肯锡(McKinsey)公司的咨询师和哈佛商学院的教授,现在任教于哈佛法学院,她用十多年的时间对众多国际专业服务公司进行了深入研究。她对客户的研究结果清楚而令人信服地证明,协作有利于专业人士和他们的公司。

《智力协作》由《哈佛商业评论》背书,阐释了全球专业服务公司的智力协作之道,既是研究力作,也是实用指南。

本书研究成果是基于作者数十年对享誉全球的80个专业服务公司进行长期、深入研究,对上千名合伙人和200多名专业人士进行开放式问卷调查和采访,并通过与哈佛大学法学院法律职业中心高级研修课程班6000多名来自不同行业的专业服务公司的合伙人、专业人士探讨有关协作之道而写就此书。因此,本书极具价值,兼具了麦肯锡和哈佛的水平,翻译水平也不错,值得推荐给广大的MICE行业从业者。

尽管本书研究的是咨询公司、法律事务所、会计师事务所等知识密集型行业的协作,但是如果您认同以下几点(如能基本都能回答YES),那么本书一样对MICE企业有用:

  • MICE是不是专业而又综合性的服务公司?

  • MICE企业是否应该提高知识含量?

  • MICE企业是否面临着VUCA时代的现状?

  • MICE客户是不是也在升级要求,需要综合性的解决方案?

  • 简单的单一服务是否已经被OTA所逐渐侵蚀,需要升级食物链呢?

  • 您是否已经尝试到了复杂的大项目带来的较高金额和利润的甜头?

  • 您是否认为协作有成本的同时应该建立协作的企业文化,而不仅仅是靠激励奖励呢?

好,如果您认同以上假设,那么我接着往下分享,如果不认同,就此打住,关闭此页。

本书分为前言和八个章节,一共九个部分,结构严谨,从提出问题,分析问题,到解决问题,结构严谨,论证充分,有理有据,更有大量详实的数据作为支撑。本书主要逻辑结构如下:

作者在长期的实践工作之中体会到一个重要的问题:专业服务公司面领着一个严峻的挑战。它们的客户越来越需要它们解决复杂的问题,从法规遵从性到网络安全等各种只有多学科专家构成的团队才能处理的问题。但现实是:大多数公司却把高度专业化的专家分到细分业务领域里,这些谷仓似的封闭领域之间的协作常常是混乱、危险且昂贵的。这就是竖井效应或谷仓效应。

另外,很多咨询公司有很牛的独行侠,他们很能干,他们是否应该要参与协作呢?作者也观察到并非所有的协作都是智力协作。

带着上述问题,作者继续深化研究,回答应该要鼓励专业知识密集型公司各个层级各个群体的合作,来为客户创造整合的价值。

(对了,插播一下:忘记区分协作和合作的关系,协作不是一般性的合作,协作的参与者具有不同的知识拼图、技能和能力点,他们是互补而不是替代关系,只有协作才能搞定,比如大飞机项目不是哪一个公司能搞定的,尽管协作有不同维度,但一起割稻子、摘葡萄是合作而不是协作)

为了把逻辑理顺,作者在前言部分,提出了需要协作的两个驱动力:

第一个驱动力来自专业的驱动力:知识更新很快,没有那个人和哪个企业是全能的,在所有领域每分钟都会有新的知识和方法论的产生。客户也越来越精明,他们会获得更可靠的解决方案公司。专业能力体现在个人层面和企业层面的专业化。而协作式的团队能提供新颖而先进的解决方案,所以光有专业化是不够的。(这就产生突破专业化的悖论:要专业化,更要综合解决,而综合和协调很难)。

第二个驱动力是来自日益复杂的客户需求:军事上最先发现的VUCA已经进入企业的商业环境,作者指出今天客户会遇到不同的群体:顾客、监管机构、竞争对手、雇员、股东、社区的响应需求,且分布在不同地方,因此商业的本质已经发生了变化,更复杂、更分散、更全球化,需要具备不同专业的律师才能让咨询物超所值。IBM对1700名CEO进行了研究,发现复杂性取代了变更管理成为第一件要务。

客户需要服务机构动用内部力量去应对自己的业务,客户不关心你的内部政策、激励机制、技术软件、他们要的是整合的一揽子解决方案。

作者观察发现,在顶级咨询公司的招聘申明中已经发生了一些改变:如:贝恩网站出现的新闻页面是:转型专家某某被任命为全球航空咨询业务负责人;贝恩公司任命xxx为电信技术专家,为该领域的私募公司提供咨询。通才加交叉领域的专才的出现。

带着上述外部驱动因素的分析和观察,作者提出了本文重要的论断:当专业人士跨越业务领域协作时,公司便能够赚取更高的利润,激发更高的客户忠诚度,吸引和留存更优秀的人才,并且获得竞争优势。

为了适应这个变革,加德纳同时为企业领导者提供了强大的方案(具体见本文的章节),即让他们能够促进协作,提高利润率和客户满意度,改善横向招聘,减少企业风险;让员工全力投入工作,打破各自为政的壁垒,同时提升他们的业绩。

既然智力协作非同一般性的协作,我很佩服的是作者用量化指标,对协作的价值进行了充分的论证,特别是对协作的经济价值的研究和论证,以下是四大优势

协作的四大收益之1:协作创造更高的收入和利润

这句话说起来简单,陈述起来很复杂,为了简化文字,直接上图((除非经过特殊说明,本文图片均来自本书,在此感谢作者,研究数据来自会计、律所、咨询等机构):

下图说明了与客户的业务领域合作越多,收入越高

下图说明了,在同等业务数量之下,协作服务比专项服务创造更多的收入

下图说明了,有跨国交付服务能力的企业创造更多的收入(所以MICE企业都喜欢承接国际项目,名利双收啊)

下图说明,尽管在打包服务互有折扣,但是整合起来收入更高,利润总额更高

下图说明,客户接受的服务数量越高,收入越高,所以要争取包年客户啊!

好了,再来一个总结,经过上面的分析,对于MICE企业(包括B2B企业)而言,协作大大滴好(那就再总结一下呗):

  • 参与的业务团队越多,每年的项目越多,单个项目的利润越高,所以在复杂的MICE项目之中,不要害怕客户参与的部门多

  • 工作越出色,声誉和合法性越高,人脉和口碑复利越多,行程良性循环

  • 复杂协作让你接触更多客户高层的领导,“攀上食物链的上层”,他们的职责更广,人脉更多,他们的决策力量更大,能量更大,手中掌握的预算额度越高——与他们接近就是带来更高的利润,他们花钱更大方,更慷慨,他们在乎整体解决方案的效率而不是细枝末节……

  • 当预算被砍的时候,首先砍得是底层预算,高层依然还有预算……

  • 所以,跨业务合作很少早于价格之战,因为跨专业的知识协同很难,复杂而高风险,高层不愿冒险,因小失大

    在这里,请领导者一起思考:如果您是一个MICE企业的老总,您回答以下问题:

  • 您的数据是否与研究有一些共性?

  • 如果研究发现不一致,那么就要考虑业务组合和内外谈判的性质

  • 您是否有建立基于上述数据的模型?

接下来:协作的四大收益之2:协作能提高客户留存

作者也与我一样认为针对老客户的销售成本最低,因为信任度更高。作者提出合伙人参与的服务越多,客户保留性越高。为什么呢?(试想一下,一个合伙人离职,对否对也无造成很大影响,是的话,客户也会选择转移;很多客户不希望在服务过程之中频繁变换客户代表,多人团队增加客户黏性和信任)

好了,继续上图:

下图说明一个问题,就是多个合伙人服务的客户留存率更高

下图揭示了一个令人震惊的现象,就是大多数被研究的企业,仅有1名合伙人对接客户。我忽然想起,大多数MICE企业老板一人就是超级销售。

最后不得不提示一下,协作对于客户留存的益处,那就是:避免了集体跳槽(lift out)的风险。尽管这在很多MICE是很大的风险,一个团队一走,业务就没了。但是好消息是,集体跳槽主要常见于单一业务服务领域,而跨专业的服务团队不容易整体被挖走,你可以挖走一个技术团队,几乎很难能连根拔起一个企业。

最重要是的:如果是跨部门、跨地域服务一个客户,客户更有粘性。

协作的四大收益3:协作产生创新

此处没有图,主要观点如下:

一项针对半个世纪以来200万项专利以及2000万份学术论文的研究表明:团队比独立科学家更有生命力;带来更有影响力的创新,在数学领域也存在团队工作比例从19%上升到57%的现象。

团队协作的质量更高,知识外延的拓展,见识的融合,多样性和专业性。

作者友善的提醒,尽管意识到协作能创新,但多数客户经理无能为力,因为应对苛刻的RFP询价比方案的时候,预算有限,所以认为预算没办法创新。作者希望客户经理们需要展示综合解决方案的能力;主动修改RFP(需求建议书),获得宝贵的踹息的时间和空间,为创新赢得余地。

好消息是随着复杂性提高,越来越多被教育后的客户会意识到综合性服务的重要性,并为之买单。市场上有大量未被很好服务的优质客户需要开发。

协作的四大收益4:透明度和风险管理

在这里没有啥好说的,就说一点:协作能更好的了解同事,降低了引发不端的行为。

2005年,在ABA美国律师协会公布的档案表明,47.28%的案件都是律师犯错引起的,而不是内部流程不当。

如果让某一人单独承担一个项目,不仅PM的能力可能不够,还更容易犯错,甚至造成了客户冲突。

既然,智力协作这么有威力,是不是很容易协作呢,回答是否定的,首先有时间成本:

如下图,在协作的初期,无论是看得见和看不见的成本都很高

对MICE企业的HR而言,首先就是做好新人的融合,让他尽快融入跨团队的合作项目,只有理顺了关系,水乳交融,这个人才能发挥很好,也不会在3年内离职。

融入宜早不宜迟,还要促进深度融合

以律师行业为例:1名横向(从友商这里)聘用的资深雇员需要数年(2年及以上)才能恢复在老东家的水平,而这名横向合伙人干满三年的几率基本上不会高于扔出一枚硬币的概率——大于50%。

这对于HR而言是很大的风险,意味着付出更多,而获得更少。

所以,作者建议HR做好如下工作,涉及招聘的前中后一揽子解决方案(具体不再一一解释):

为了打消高管们、HR们以及合伙人的顾虑,作者鼓励企业里面的各类人才能够充分协作,鼓励分享商机,鼓励共同组队服务客户:

我总结以下几幅图的意思就是多分享、多结善缘、多包容、甚至与友商合作!

人脉越多,商机越多,所以MICE人要广结善缘

看来要完成7个以上的项目

与现有的客户来一场跨业务的服务,带来数倍的收入,WHY?因为是化学反应,是乘法,而不是加法。

作者研究发现越是深度的协作(包括外部协作),越是容易带来被推荐的商机

作者鼓励合伙人之间更要推荐和分享,但研究发现总体上合伙人太忙了,各自忙自己的事情,协作程度还有很大的差距

研究什么样的企业架构比较容易促进协作呢,作者各类几幅图

以上几幅图,重点总结一下:

  • 协作受益需要一定时间才能变现,对人才要有融入的政策

  • 协作存在风险和障碍

  • 团队成员对内部工作优先级更高,对更高地位更认同(直接领导)而非共享领导

  • 信任能降低风险

  • 很多时候,不要急着谈生意,与她谈问题和解决方案,了解客户

  • 过分强调业务开发(业务导向太厉害),不利于协作;应鼓励优化客户体验,提升利润而跨地域和业务边界的合作

然后呢?没有然后了,大家自己对照思考,MICE企业如何分析业务,如何建立跨业务的协作吧。

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